#前言
    PMP是什么?
    PMP(Project Management Professional)指项目管理专业人员资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。作为项目管理资格认证考试,已在国际上树立了其权威性。
    PMP的含金量
    PMP是项目管理界含金量最高的证书,在全球185个国家和地区得到了高度认可。PMP已经被认为是项目管理专业身份的象征,项目经理人取得的重要资质,获得PMP证书标志个人的项目操作水平已得到PMI确认,具备国际专业项目操作水平,有资格从事项目的操作.必将给您的职场发展带来更多的机遇和发展空间。很多企业的核心部部门已要求项目经理持PMP证书上岗,众多企业的项目团队成员的招聘,HR也是要求PMP优先。

    #考试注意事项
    考试时间:9:00-13:00
    题目数:200
    答题时间:1分钟/题
    检查时间:40分钟
    必须答对131-132题(大约是总题量的66%)
    考试经历
    这次的考试是在周六早上,地点在我们这边的省会城市,因为8点就要进考场,所以一定不能迟到,闹钟是必须的:
    859753654446898092.jpg
    考场一般会设在酒店的会议室里:
    381749700252037577.jpg
    进入考场后,大概8:30左右,监考会宣读考场秩序,考试过程中不能用自带的文具,全部要由考场提供,放在桌上的私人物品只能是身份证和准考信(考场会提供铅笔、橡皮擦、计算器、垫板)手机什么的都要关机放在包里或者放在考场提供的透明袋子里,包和袋子也要放在考场指定的位置。试卷分为A、B、C三种卷,根据你在考场的位置进行分发,监考没有发指令之前是不能擅自拆开密封试卷袋的。考试开始之前,监考会指导我们在指定的位置填写姓名、个人信息等等。考试过程中是可以出来喝水、吃东西和上洗手间的,考场外面有提供茶水和点心。出来的时候需要把身份证交给门口的监考人员,并且考场中一次只允许出来一个人。做题的时候,我的习惯是做一题涂一题,时间还算比较充裕,全部做完的时候距离考试结束还有半个多小时。一般来说,剩下的半个小时可以用来检查做过的题目。

    #第一章 引论(项目管理框架)
    1、项目三大特性
    临时性、独特性、渐进明细性
    2、项目约束三角形
    范围、时间、成本( 由管理层决定哪个更重要
    3、项目的六重约束
    范围、时间、成本、质量、资源、风险
    4、项目经理的人际技能
    领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术
    5、生命周期类型
    预测型(需求清楚功能简单)、迭代和增量型(不确定)、适应型(风险大)
    6、项目组织结构
    职能型(负责由单一部门完成的小项目)、项目型(新技术、工期紧张、项目风险大)、矩阵型(跨专业,复杂度高,需要多部门合作的项目;如果没有明确说明默认为矩阵型;联络员、协调员属弱矩阵)、复合型
    7、5大过程组
    启动-规划-执行-监控-收尾
    备注 :项目章程的发布标志着项目的正式启动,项目管理计划指导项目的执行、监控和收尾。
    8、10大知识领域
    整合(联动)、范围(做什么)、时间(什么时候做)、成本(花多少钱)、质量(做成什么样)、人力(谁来做)、沟通(统一思想和行动)、风险(可能会出现的问题)、采购(做不了的让别人做)、干系人(让大家都满意)
    9、47个过程
    启动(2)-规划(24)-执行(8)-监控(11)-收尾(2)
    考试要点
    1、题目中出现的“项目”,一般都是跨专业、跨部门的的中等以上规模的项目,而不是单一专业、由单一部门完成的小项目
    2、一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元
    3、只有存在必然的内在联系的项目才能被放到一个项目集中
    4、项目有明确的结束时间,但项目集不一定有明确的结束时间
    5、组织的商业价值成功实现始于综合战略规划和战略管理

    #第二章 组织影响和项目生命周期
    考试要点
    1、在项目阶段结束时对项目可交付成果和项目绩效进行评估,被称为:阶段关口、里程碑、关键决策点、阶段门或阶段审查
    2、项目管理中,相关联的项目阶段和阶段关卡通常称为项目生命周期

    #第三章 项目管理过程

    #第四章 项目整合管理
    6个过程
    制定项目章程(启动过程组)
    输入
    1、项目工作说明书
    2、商业论证
    3、协议
    4、事业环境因素
    5、组织过程资产
    工具与技术
    1、专家判断
    2、引导技术(头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理)
    输出
    1、项目章程
    制定项目管理计划(规划过程组)
    输入
    1、项目章程
    2、其他过程的输出
    3、事业环境因素
    4、组织过程资产
    工具与技术
    1、专家判断
    2、引导技术(头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理)
    输出
    1、项目管理计划
    指导与管理项目工作(执行过程组)
    输入
    1、项目管理计划
    2、批准的变更请求
    3、事业环境因素
    4、组织过程资产
    工具与技术
    1、专家判断
    2、项目管理信息系统
    3、会议
    输出
    1、可交付成果
    2、工作绩效数据
    3、变更请求
    4、项目管理计划更新
    5、项目文件更新
    监控项目工作(监控过程组)
    输入
    1、项目管理计划
    2、进度预测
    3、成本预测
    4、确认的变更
    5、工作绩效信息
    6、事业环境因素
    7、组织过程资产
    工具与技术
    1、专家判断
    2、分析技术
    3、项目管理信息系统
    4、会议
    输出
    1、变更请求
    2、工作绩效报告
    3、项目管理计划更新
    4、项目文件更新
    实施整体变更控制(执行过程组)
    输入
    1、项目管理计划
    2、工作绩效报告
    3、变更请求
    4、事业环境因素
    5、组织过程资产
    工具与技术
    1、专家判断(如:德尔菲技术,匿名参与,独立判断,最终结论专家一致同意)
    2、会议
    3、变更控制工具
    输出
    1、批准的变更请求
    2、变更日志
    3、项目管理计划更新
    4、项目文件更新
    结束项目或阶段(收尾过程组)
    输入
    1、项目管理计划
    2、验收的可交付成果
    3、组织过程资产
    工具与技术
    1、专家判断
    2、分析技术
    3、会议
    输出
    1、最终产品、服务或成果移交
    2、组织过程资产更新
    经济模型
    PV(现值)、FV(期值)、r(利率)、n(期间,以年为单位)
    PV=FV/(1+r)^n
    ROI(投资回报率)=年平均净利润/投资总额×100%
    NPV(净现值)=所获的总收入-所有投资成本
    IRR(内部收益率)=当净现值等于0时的利率
    WBS分解结构
    WBS(Work Breakdown Structure)是项目管理重要的专业术语之一,以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义
    RACI矩阵
    RACI是一个相对直观的模型,用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任
    1.谁负责(R = Responsible),负责执行任务的角色,具体负责操控项目、解决问题
    2.谁批准(A = Accountable),对任务负全责的角色,只有经其同意或签署之后,项目才能得以进行
    3.咨询谁(C = Consulted),在任务实施前或中提供指定性意见的人员
    4.告知谁(I = Informed),及时被通知结果的人员,不必向其咨询、征求意见
    考试要点
    1、若考到采用经济模型优选项目时,题目中同时出现了投资回收期和净现值,那我们选择题目时,就只需要关注净现值的大小,不需要考虑投资回收期的长短。即选择净现值最大的那个项目作为备选项目(因为净现值已经考虑了时间这个因素)
    2、项目经理可以参与项目章程的制定,但无权发布项目章程
    3、项目经理的任命越早越好
    4、变更控制是PMP考试中的一个重点。在PMP考题中,如果出现与变更控制相关的考题,可能会通过情景题的形式给出一个变更请求,问接下来该如何做。解体的思路就是需要正确判断出该变更请求目前所处的状态,然后选择与该状态最邻近的下一个步骤作为选择答案就是
    5、工作说明书(SOW)是在项目启动之前创建的,是项目章程的输入,通常由客户提供

    #第五章 项目范围管理
    1、6个过程
    规划范围管理(规划过程组)、收集需求(规划过程组)、定义范围(规划过程组)、创建WBS(规划过程组)、确认范围(监控过程组)、控制范围(监控过程组)
    2、范围基准
    (批准的)项目范围说明书、工作分解结果、工作分解结构词典
    考试要点
    1、基于别人工作成果继续开展工作(如接替离职员工的工作),则必须先确认该成果的合理性、正确性和可用性
    2、控制账户一般都是在工作包之上的工作分解结构要素(和财务账目保持一致)
    3、问到通常采取一对一的方式收集需求采用的是哪种工作与技术时,一般就把答案锁定为“访谈”
    4、SMART目标:目标的描述必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、有明确的截止期限(Time-bound)

    #第六章 项目时间管理
    1、7个过程
    规划进度管理(规划过程组)、定义活动(规划过程组)、排列活动顺序(规划过程组)、估算活动资源(规划过程组)、估算活动持续时间(规划过程组)、规定进度计划(规划过程组)、控制进度(监控过程组)
    2、定义活动
    独立型活动(分立型投入)
    可以被规划、度量并会产生具体结果的活动,如技术工程师的投入
    支持型活动(投入水平)
    是一种不产生明确的最终产品,而是按时间流逝来度量的活动,如全职项目经理的投入
    依附型活动(分摊型投入)
    指其投入需按比例分摊到特定的独立型活动中,其本身无法拆分为独立型活动的活动,如公司管理层的投入
    3、关键路径法
    (1)绘制项目进度网络图
    (2)所有活动的总时差(浮动时间)都是0的为关键路径
    4、三点估算法(PERT, 计划评审技术)
    PERT经常使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间,其关系如下:
    最可能时间(M):基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等,所得到的活动持续时间
    最乐观时间(O):基于活动的最好情况,所得到的活动持续时间
    最悲观时间(P):基于活动的最差情况,所得到的活动持续时间
    标准差(σ):(P - O) / 6
    均值(E):(P + 4M + O) / 6
    ±1σ = 68.26%
    ±2σ = 95.44%
    ±3σ = 99.73%
    概率分布图:
    001WNOgkgy6EzyA2Khg96&690.gif
    (1)根据题目给出的信息计算出均值和标准差
    (2)把要求的区间用均值和标准差去匹配和代替
    (3)根据匹配之后的区间正确找出正态分布图上对应的区间
    (4)根据正态分布的特点计算出区间(必要时进行拆分)的面积,该面积的大小即为完工概率的大小
    考试要点
    1、三点估算(四个步骤)
    2、如果一个活动有多个紧后活动,而题干是笼统地问该活动的自由时差(而不是问相对于某一个紧后活动的自由时差),则该活动的自由时差就是该活动相对于所有紧后活动的自由时差中最小的那个
    3、如果需要压缩项目工期的题目,那么一般不能选择以下三种做法:
    (1)简单地要求项目组成员加班
    (2)以降低质量为代价
    (3)不加分析,硬性压缩工期

    #第七章 项目成本管理
    1、4个过程
    规划成本管理(规划过程组)、估算成本(规划过程组)、制定预算(规划过程组)、控制成本(监控过程组)
    2、控制成本
    (1)可控成本
    在管理者的权限范围内,可以调节、控制的成本支出(如工时、加班、人员构成)
    (2)不可控成本
    在管理者的权限范围内很难加以控制的部分成本支出(利率、税收、管理费率、人工费率、材料费)
    (3)沉没成本
    已经发生的成本并且对未来的决策不产生影响
    (4)机会成本
    在投资决策方案选择时,如果选择了一个投资方案而必须放弃其他投资方案的机会;而其他投资机会可能取得的收益,就是实行本投资方案的一种代价,即这项投资的机会成本
    3、典型偏差
    未来的绩效指数跟当前一样,跟计划没有关系
    4、挣值技术
    BAC [Budget Cost At Completion](完工预算:预测值,全部工作的预算。第一次被批准的成本基准,不改变成本基准,BAC就不会发生变化)
    PV [Planned Value](计划价值:预测值,按项目计划在某时间段内完成既定工作所需要花费的成本,PV<=BAC)
    EV [Earned Value](挣值:实际值,完成了多少预算的工作)
    当 EV = BAC 时,说明总计划价值已经被全部挣回,代表项目已经完工
    AC [Actual Cost](实际成本:实际值,完成工作的实际成本)
    ETC [Estimate To Completion](完工尚需估算:预测值,还需要多少成本才能完成工作)
    EAC [Estimate At Completion](完工时估算:预测值,已完成工作的实际成本加上剩余工作的完工尚需估算)
    EAC = AC + ETC
    SV(进度偏差)= EV - PV
    SPI(进度绩效指数)= EV / PV
    当 SPI < 1 时,表示工作进度落后
    CV(成本偏差)= EV - AC
    CPI(成本绩效指数)= EV / AC
    当 CPI < 1 时,表示成本超支
    典型偏差计算完工估算
    ETC = (BAC - EV) / CPI
    EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV) / CPI = BAC / CPI
    非典型偏差计算完工估算
    ETC = BAC - EV
    EAC = AC + BAC - EV
    若 SPI 和 CPI 同时影响 ETC 则
    ETC = (BAC - EV) / (CPI * SPI)
    完工尚需绩效指数
    TCPI(完工尚需绩效指数) = (BAC - EV) / ETC = (BAC - EV) / (EAC - AC)
    完工偏差
    VAC(完工偏差) = BAC - EAC [VAC > 0 表示在计划成本之内,VAC < 0 表示成本超支]
    5、应急储备
    (1)用来处理预期但不确定的事件(已知的未知)
    (2)是成本绩效基准的一部分
    (3)项目经理可以自由使用
    (4)作为预算分配
    (5)是挣值计算的一部分
    6、管理储备
    (1)用来处理非预期且不确定的事件(未知的未知)
    (2)不属于成本绩效基准
    (3)动作之前一般需要获得批准
    (4)不作为预算分配
    (5)不是挣值计算的一部分
    (6)当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备成本增加到成本基准中,从而导致成本基准变更
    控制账户
    控制账户是一种管理控制点,在该控制点可以与组织的财务程序链接,这样就可以进行相关的挣值和财务控制,帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展
    考试要点
    1、在预测项目的未来绩效时,如果题目中没有相关信息表明项目过去已经发生的偏差属于“典型偏差”,默认都按“典型偏差”来考虑
    2、有关挣值技术的题目,如果题目中没有明确要求计算某个时间段的指标,默认就是要求计算从开工以来的累计指标

    #第八章 项目质量管理
    1、三个过程
    规划质量管理(规划过程组)、实施质量保证(执行过程组)、控制质量(监控过程组)
    2、质量理念
    客户满意、不要镀金、预防第一,检查第二、预防成本大大小于纠错成本
    3、7种质量工具
    因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图
    帕累托图:按问题发生的频率进行排序
    4、质量管理大师
    戴明(PDCA)、朱兰(三元论)、克劳士比(零缺陷)、田口玄一(统计技术)、石川(七种质量工具)
    考试要点
    1、当出现了需要区分质量保证和质量控制的题目时,把握的准绳就是:对工作过程的把关属于“质量保证”,对工作结果的把关属于“质量控制”
    2、辨析属性抽样和变量抽样,如果给出的结论非此即彼(即结果为“合格”或“不合格”),就是“属性抽样”,如果给出了检测值在连续量表上所处的位置而没有给出非此即彼的结论,就是“变量抽样”

    #第九章 项目人力资源管理
    1、四个过程
    规划人力资源管理(规划过程组)、组建项目团队(执行过程组)、建设项目团队(执行过程组)、管理项目团队(执行过程组)
    2、团队发展阶段及所需要的领导风格
    (1)形成阶段(需要命令型的领导风格)
    (2)震荡阶段(需要教练型的领导风格)
    (3)规范阶段(需要支持型的领导风格)
    (4)成熟阶段(需要授权型的领导风格)
    (5)解散阶段
    3、麦克雷格的X理论和Y理论
    X理论假设工作是不愉快的,Y理论假设工作是快乐的
    考试要点
    1、若考到团队建设和团队管理,要注意“团队绩效评价”是“建设项目团队”过程的输出,而“项目绩效评估”是“管理项目团队”过程的工具与技术
    2、对员工进行一般知识与技能的培训,,是员工所在职能部门职能经理的事情;针对项目中所需要的特殊技能的培训,则是项目经理的事情
    3、有关冲突处理的题目,如果冲突是因为一方违反了职业道德或法律法规引起的,则另一方应该向上级或有关机构报告,而不是依靠当事人自己解决
    4、一般认为团队成员的多样性(如来自于不同国家、具有不同文化或不同语言等)不是坏事而是好事,因为不同文化、不同语言的成员,相互之间具有更大的互补性,只要管理得当,就会促进项目团队建设
    5、制定人力资源计划自始至终贯穿于整个项目

    #第十章 项目沟通管理
    1、三个过程
    规划沟通管理(规划过程组)、管理沟通(执行过程组)、控制沟通(监控过程组)
    2、问题升级方式
    当事人之间沟通、和对方的上级沟通、和自己的上级沟通、自己的上级和对方的上级沟通
    考试要点
    1、当提到在项目的建设过程中,出现了人与人之间的矛盾、冲突的误会,那么答案一般就是首先需要检查沟通系统是否存在问题
    2、项目经理有“75%到90%”的时间用于沟通
    3、考试中可能会出现“沟通渠道数有多少条”、“沟通渠道数增加了多少条”、“沟通渠道数增加了多少倍”或“沟通渠道数增加到多少倍”等这样的题目

    #第十一章 项目风险管理
    1、6个过程
    规划风险管理(规划过程组)、识别风险(规划过程组)、实施定性风险分析(规划过程组)、实施定量风险分析(规划过程组)、规划风险应对(规划过程组)、控制风险(监控过程组)
    2、SWOT分析
    优势(Strenght)、弱点(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)
    3、决策树计算
    考试要点
    1、如果考题中提到“未知风险”,那我们就可以把该风险理解为“未知-未知风险”,需要选择采用管理储备来应对
    2、如果考到决策树分析,计算每一方案的EMV时,应该注意:决策树同级分支的概率之和应该等于1(如果同级分支的概率之和大于1,则计算多了;如果同级分支的概率之和小于1,则计算少了)
    3、规划风险应对贯穿整个项目的生命周期
    4、风险的要素:事件、概率、影响
    5、在监控风险的过程中,遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施,就是权变措施

    #第十二章 项目采购管理
    1、4个过程
    规划采购管理(规划过程组)、实施采购(执行过程组)、控制采购(监控过程组)、结束采购(收尾过程组)
    2、合同类型
    总价合同(固定总价合同、 总价加激励费用合同 、总价加经济调整合同)、成本补偿合同( 成本加固定费用合同成本加激励合同 、成本加奖励合同)、工料合同
    成本加固定费用合同:按合同中约定的成本,约定费用
    成本加激励合同:按实际成本,支付的费用根据绩效而定
    成本加奖励合同:按实际成本,是否奖励由买方决定
    3、合同总价计算
    合同总价 = 实际成本 + 目标利润 + (目标成本 - 实际成本) * 卖方分摊比例
    考试要点
    1、采购管理一般是指从买方(采购方)的角度提出的
    2、有关合同价格的计算,主要是三类合同:总价加激励费用合同(FPIF)、成本加固定费用合同(CPFF)和成本加激励费用合同(CPIF)

    #第十三章 项目干系人管理
    1、4个过程
    识别干系人(启动过程组)、规划干系人管理(规划过程组)、管理干系人参与(执行过程组)、控制干系人参与(监控过程组4)
    考试要点
    1、干系人识别得越早越好,但识别干系人过程需要贯穿项目的始终
    2、如果遇到需要回答项目经理如何去满足干系人的题目时,一定要注意:项目经理首先努力去满足所有干系人的要求和期望,在无法全部满足所有干系人要求和期望的背景之下,才选择优先满足客户的要求和期望(越是终端客户越需要优先考虑。如研发新药,医生和病人都是客户;当无法协调时,应该以病人的利益为准)
    3、当总结吸取的经验教训时,需要项目干系人参与创建这些文档

    #第十四章 PMP职业道德
    基本规则
    知道是错的,就不要做
    不知道对错,就要去问
    知道答案了,就要行动
    价值观
    责任、尊重、公平、诚实

    #考试模拟题
    PMP学习课后测试试题20160728.docx
    PMP学习课后测试试题(答案)-20160728.pdf
    PMP模拟题二.pdf
    PMP模拟题二答案.pdf